組織結構基本概念

一、組織結構的三大基礎

   (一)職權（Authority）

         職權指管理者在職位上的權力，使其可以發佈命令並預期會被遵守。它是由上往下授予下階層管理者，給予其特定的權力，同時限制其在特定的規定內運作。

         1.直線職權（Line Authority）：賦予管理者指揮部屬工作的職權，從組織的最高層延伸至最底層，即遵循所謂指揮鏈中主管－部屬的職權關係。直線是用以區別直線經理與幕僚經理，強調的是管理者負責的功能部門對組織目標具有直接貢獻，負直接之責任。對製造廠商而言，典型的直線經理指生產和銷售功能，而人事和會計的管理者則被視為幕僚經理。

         2.幕僚職權（Staff Authority）：組織逐漸擴大及複雜化，直線管理者會發現時間難以分配，並且難以單純運用專門知識或資源有效地完成工作。因此便需要幕僚職權協助及減輕原先的資訊負擔。單純協助工作者稱個人幕僚，提供專業知識者稱為專業幕僚。

         3.功能職權（Functional Authority）：主管可授權幕僚人員對某些特定業務有逕行決定並要求各部門配合之職權。

   (二)職責（Responsibility）

         被授與職權的同時，也須承擔相稱的職責，即某人被賦予一定的權力，也必須負起相當的義務執行。光有職權而無職責，權力有可能被濫用；同樣的也不該有人應該負擔某種職責，卻沒有相關職權。

   (三)負責（Accountability）

         管理者須履行應負職責及職權並向上報告，並以良好的職權及職責為前提。

二、組織構型理論（The Configuration Theory）

      亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）1983 年於《五種組織結構：有效組織的設計》中主張因為每個組織的構成要素不盡相同，所以會導引建構成不同的組織架構。Mintzberg 提出此構型結構理論，綜合組織設計變數與權變情境因素，使各組織體均得以考量各自的構成要素與情境因素，以選擇適當的組織結構，組織構成要素與情境因素的相互配合，Mintzberg 稱之為完型。

   (一)構成要素

         1.策略層峰（Strategic Apex）：組織的最高決策者，功能為制訂組織策略、監督執行狀況與控制組織方向。

         2.技術幕僚（Technical Staff）：提供組織專業技術能力的單位，一般製造商中，研發單位可歸屬於此類，主要負責專業技術之分析、操作，以建立作業人員標準作業程序與制度之幕僚人員。

         3.中階直線（Middle Line）：組織之各直線事業部門主管，負責扮演組織上層與下層溝通與協調之角色。

         4.支援幕僚（Support Staff）：不同專業領域專家，如會計、人事、資訊部門等，負責組織所面臨問題的解決諮詢與協助之幕僚人員。

         5.作業核心（Operating Core）：主要的業務執行人員。

         6.意識型態（Ideology）：指組織特有的共同信念與價值觀。

   (二)組織結構型態

         1.簡單式結構（Simple Structure）：有機式組織；簡單式結構又稱創造（業）結構，以策略層峰為主要構成要素，常見於創立期企業。簡單式結構低正式化、低複雜化、高集權化，因此反應能力快，決策過程較為迅速。其缺點為缺乏專業人才管理，適用於年輕、規模小、環境簡單的組織。

         2.機械層級結構（Machine Bureaucracy）：機械式組織；為最傳統的組織方式。高度正式化、複雜化、集權化，追求工作流程標準化，通常以功能別為部門劃分依據。適合成立年數久，環境簡單穩定、標準化的組織。

         3.專構業層級結（Professional Bureaucracy）：權力主要掌控在作業核心。正式化、複雜化都高，但集權化比機械層級結構低，高度依賴各部門專業知識與技能，追求技能標準化，充分授權使員工有較高決策參與，可以因應穩定但複雜的環境，例如醫院。

         4.事業部結構（Divisionalized Form）：機械式組織，構成要素以中階直線為主。追求產出標準化，各事業部按顧客、產品或地區劃分，獨立性高，總公司充分授權予各事業部，但仍負協調之責。適合成立年數久、規模大，環境簡單而穩定之組織。例如跨國籍企業都是屬於此類。

         5.統協組織（Adhocracy）：有機式組織，以問題為導向，強調創新、整合、協調與相互支援，為自由變動的組織結構，亦稱為暫時性專案結構。通常有較強的支援幕僚功能。

         6.使命型組織（Missionary）：以意識型態扮演組織結構的關鍵。正式化、專業化程度低，組織成員間主要藉由標準化的規範體系作為協調與控制之用，以意識型態控制人的行為。

三、部門劃分的原則

   (一)指揮鏈（Chain of Command）

         延伸至組織最低階層，釐清誰須向誰報告的職權連續線。早期的管理學者認為：一個員工應該有一位，並且也只能有一位他們所直接負責的主管，即指揮統一原則（Unity of Command）。

   (二)部門化／分部化（Departmentalization）

         早期管理學者認為組織活動應專業化並據以組成部門。工作專業化後產生一群需加以協調的專家，協調方式為將專家集合在同一部門，由管理者指揮。所產生的部門通常依所執行的功能、提供的產品或服務、目標顧客、所涵蓋的地理範圍，或是從投入到產出的轉換程序而產生。所採用的方式，應以最能達成組織目標及個別單位的目標為考量。

   (三)部門劃分的原則

         1.活動需歸於運用最多的部門。例如對工程集行劃分時可歸於生產或銷售部門，如何決定則視該項活動的特殊情況而定。若是因應顧客需求，則置於銷售部門；如為適應生產技術需要則屬生產部門。

         2.相關活動應儘可能置於同一部門。例如收貨與出貨通常置於同一部門，如此可降低經營成本，達成經營的經濟性。

         3.顧全組織的整體利益。無論企業體以何種標準進行部門分工，皆應顧全組織整體利益，使公司能正常、有效運作。

四、管理幅度（Span of Management）

   (一)基本概念

         1.管理幅度又稱控制幅度（Span of Control），指管理者能有效管理的人數。依古典學派之理論，其幅度適當與否對組織的結構及效率皆有影響。

         2.管理幅度過寬會導致主管協調工作的加重，員工所受的監督與控制相對減少，工作效率無法提升。反之則造成管理效率的低落。

         3.管理幅度窄，即直接管理人數少，會產生階層式（Hierarchy）組織結構，指揮連鎖線長則決策緩慢，導致對環境改變的應變能力弱。相對若管理幅度寬則會產生扁平（Flat）的組織結構，形成高階主管與基層主管間的管理層次減少，造成管理工作的增加及管理難度的提升。

         4.扁平式組織已成近年組織結構演變的趨勢，可節省各階層的管理費用，同時增加決策制定的速度，但會導致管理者負擔過多責任與協調工作的風險。

   (二)影響管理幅度的要素

         1.個人因素：主管之個性、偏好或能力、部屬之能力等。理論上主管個人權力慾望或能力高，或部屬個人能力較高，管理幅度都可以較寬。

         2.工作因素：工作因素包含主管本身的工作性質、部屬工作性質。通常若主管的工作主要負責溝通，管理幅度應該較窄；員工的工作若越單純或是越相似，管理幅度則可較寬。

         3.環境因素：包括生產或製造技術，部屬工作地點的分散程度。大量裝配生產及部屬工作地點較集中時，管理幅度可較寬。

         4.組織狀況：若有清晰明確之目標（計劃），主管較容易控制較多的部屬。

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