行政領導 (二)

 

   四、權變領導理論

        1960 年代之後，管理學者開始注意到領導者所面臨的情境問題。所謂情境問題，就是重視決策時環境的不同，根據不同的外在狀況，應該有不同的反應。權變領導理論的重點在於沒有任何一個領導模式是放諸四海都有效的，有效的領導需因應不同的情境，選擇最適合的領導方式。

      (一) 費德勒 (Fiedler)

            1. 任務導向與關係導向費德勒 (Fiedler) 是美國華盛頓大學的教授，發明了最不受歡迎的工作夥伴量表 (Least preferred Co-work, LPC)，主要是用來測量一個人屬於任務導向或是關係導向。

               (1) 當領導情境處於「有利、不利」兩個「極端」時，任務導向的領導方式所獲之績效較高。

               (2) 當領導情境處於「有利、不利」兩者「之間」時，則以關係導向領導方式較有效能。

            2. 衡量是否利於領導的三因子

               其理論依據三個因子來衡量領導者目前所處的狀況是否有利於領導。這三個因子為：

               (1) 領導者與部屬間之關係

                    領導者與部屬的相處情況；部屬對領導者的信心、忠心及敬愛程度。

               (2) 工作結構

                    工作或任務之例行性或明確性，或部屬發揮創造力的程度。

               (3) 職位權力

                    領導者具有多少正式的獎懲權力。

      (二) 赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)

            美國心理學家赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard)， 於 1969 年出版《組織行為學》一書中提出情境領導理論，也稱為領導生命週期理論，主張領導的風格應取決於被領導者的成熟度。

            所謂成熟度是指被管理者對自己行為負責的能力與意願，可以分成四個階段：

            M1：個體無能力也無意願對工作負責。

                                      ↓

            M2：個體雖然能力不足，但有意願從事必要的工作。

                                      ↓

            M3：個體有能力卻缺乏意願。

                                      ↓

            M4：個體有能力且有意願接受工作任務。

            除了上述被領導者的成熟度外，赫塞 (Paul Hersey) 和布蘭查德 (Ken Blanchard) 另依工作行為及關係行為兩個領導向度，歸納出四種領導風格：

            1. 告知式

               高工作、低關係、M1 成熟度。強調指導性行為，由領導者界定角色職責，告知員工如何執行。由於員工對工作完全沒有準備，所以，領導者需要明確地告訴他們怎麼做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。由於被領導者對工作不熟悉，讓他們參與決策反而會造成他們的不安。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關係行為。

            2. 推銷式

               高工作、高關係、M2 成熟度。領導者兼具指導性與支持性行為。員工雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意願和學習的動機。領導者如果沒有給予適度的空間，反而會使被領導者沒有參與感，因此領導者必須要給他們以支持或鼓勵，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受。

            3. 參與式

               低工作、高關係、M3 成熟度。領導者與被領導者共同決策，領導者扮演幫助決策及促進溝通的角色。員工具備足夠的能力，但缺乏信心和動機。他們不需太多工作的指導和指示，但需要領導者在心理上給予支持和鼓勵。此階段的領導風格是低工作高關係行為，領導者對具體任務可以適度地放手，僅需要強化溝通和激勵，建立信心。

            4. 授權式

               低工作、低關係、M4 成熟度。領導者人數少，所做的指導也少。對於成熟度高的員工，領導基本上可以放手，無為而治。他們不需要什麼指導或指令，並且有信心與主動地完成工作，領導者主要任務在於對其工作結果進行合適的評估。

   五、「路徑－目標」理論

         多倫多大學教授豪斯 (House) 於 1974 年所提出，屬於權變理論的一種。認為領導者行為對於「工作動機、工作滿足、對領導者接受與否」三種部屬行為具有影響作用。這個理論的精神是建構在「期望理論」之上，期望理論強調被領導人的價值是否能夠被滿足。因此領導者的工作是要幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支援，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。「路徑—目標」的概念來自於這種信念，即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，並為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的目標履行更為容易。

      (一) 領導者的任務

            1. 高度結構化及正式化的工作，領導的方式就該比較偏重於人際關係，以降低工作人員因為工作枯燥而引發的不快。

            2. 若工作結構化程度低，也就是該工作富有變化及挑戰性，領導者則需致力於工作上的要求。

      (二) 領導的方式

            1. 指導型領導 (Directive Leadership)

               領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什麼希望、如何完成任務、完成任務的時間限制等等。對於如何完成工作給予部屬明確的指導，讓部屬清楚瞭解領導者期望達成的目標。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，並將規章制度向下屬講得清清楚楚。指導不厭其詳，規定不厭其細。

            2. 支持型領導 (Supportive Leadership)

               領導者對下屬的態度是友好的，對部屬的需求表達出友好及關切。他們平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。

            3. 參與型領導 (Participative Leadership)

               領導者邀請下屬一起參與決策，做決策前，尋求部屬的意見，並且納入決策時的參考，徵求員工的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執行的決策中。

            4. 成就取向型領導 (Achievement-Oriented Leadership)

               領導者鼓勵下屬將工作做到儘量高的標準，訂定出具有挑戰性的目標，激勵部屬盡其所能達成目標。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。

   六、轉換型 ( 變革型 ) 領導 (Transformational Leadership)

        由柏恩斯 (Burns) 於 1978 年的著作《領導》一書中提出。轉換型領導是結合交易型領導與魅力型領導，以促進組織變革更新的一種領導理論。轉換型領導是一種能結合組織成員共同需求與願望的組織變革過程，透過領導作用建立人員對組織目標的共識與承諾。這種領導者會激勵員工，超越自我。

         轉換型領導者要建立良好的個人典範、加強與員工間之溝通，發展願景和計劃、設法激發員工潛能，同時創造有生產力的工作環境，提供員工持續性的技能發展，鼓勵員工學習以適應新環境。轉換型領導的構成要素及領導者的行為包括：

      (一) 以理想來影響，並建立共同願景，以高成就來作期望。以理想、道德及目標來改變成員。

      (二) 個別化關懷，提供個別支持，關心個體的差異及個人的需求。

      (三) 心靈鼓舞，重視動機的啟發與精神感召。

      (四) 智力的激發，強調成員自我發展，提高成員對問題的認知及解決的能力。

   七、僕人式領導 (Servant Leadership)

        僕人式領導，又稱服務領導，由格林利夫 (Robert K. Greenleaf) 提出。強調領導者的服務意識，認為領導地位是透過服務被領導者而來，而非將自己視為高高在上，處處需要下屬服事。其基礎概念為：先服務，而非先領導 (serve first, not lead first)。僕人式領導的十大特質如下：

        傾聽：以對方為優先，真誠主動地傾聽他人的聲音。

        同理心：能努力去理解、接受和認可他人的獨特性。

        治癒：有能力治癒自己及他人的心理創傷，度過艱難。

        知覺：有清晰的自我認知，看待問題全面，不因成功而自滿。

        勸導：在決策上，能以勸導 ( 說服 ) 來替代職權或威信。

        構想：能從長遠的角度看待問題，轉化夢想為真實。

        遠見：善於總結經驗，對決策之未來影響富有先見。

        管家：能夠忠實、竭誠地為委托人管理各種事務。

        員工成長承諾：能將每位員工的成長視為自己肩負的重責大任。

        建構社群：能夠在組織中建立親密人際關係的協調合作社群。

補充

現代領導理論

                交易型領導

基本概念

傳統的理論被歸類為交易式，也就是領導人給被領導人某些東西以交換其被領導。影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻和報償是公平合理的。部屬對領導者的順從與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上，這種因為交易的公平性所產生的領導權力，並非完全是物質、金錢或利益上的交換，還包括精神情感的交流，所謂「士為知己者死」亦可說是公平交易的一種結果。

理論背景

社會交易理論、期望理論、增強理論

層次表現

1. 權變式獎勵：根據表現給予適度的獎勵。

2. 主動例外管理：主動監控成員的行為。

3. 消極例外管理：被動等待問題發生。

                轉換型領導

基本概念

結合組織成員共同需求與願望，透過領導，建立人員對組織目標的共識，領導者會激勵員工，超越自我。

理論背景

交易型領導、魅力型領導

領導者行為

1. 建立共同願景：以理想、道德及目標改變成員。

2. 個別化關懷：關心個體的差異及個人的需求。

3. 心靈鼓舞：動機的啟發與精神感召。

4. 智力的激發：提高成員認知與解決能力。

                魅力型領導

基本概念

由特質論延伸而來，領導者利用個人人格特質，應用溝通技巧將遠景傳達給追隨者，贏得追隨者的信賴與服從。常見的魅力特質包括熱情、勇敢、理想等。

                願景領導

基本概念

組織中的領導者，建立共同的價值、信念和目標，引導組織成員行為，凝聚團體共識，促進組織進步與發展。

基本元素

遠景描述、任務描述、目標描述

目標與功能

1. 想像組織未來發展，界定組織目標與任務。

2. 激勵成員朝向組織目標邁進。

3. 幫助成員發揮工作效果。

4. 提升組織核心價值，發展組織特色。

 

 

 

公職考試資料下載》

缺額最多公職考試，錄取率逐年提升　高普考資料索取

非警校生也能考，薪水穩定破5萬　一般警察特考資料索取

考試門檻低，起薪上看4萬4　鐵路特考資料索取

更多考試資訊》

高普考　一般警察特考　鐵路特考

優惠資訊》

立即線上諮詢/來班來電洽詢

加入全國分班LINE@迅速掌握最新考訊及各地優惠訊息