組織概論 (二)

 

伍、學習型組織

   一、定義

         組織透過各種有效措施 ( 例如團隊學習 )，促使其成員養成「終生學習」的習慣，從學習中激發個人潛能，充分實現自我，帶動組織進步，形成優秀的組織文化，最終達成組織適應變遷與永續發展之目的。

   二、五項修練

         彼得聖吉(Peter M. Senge)在《第五項修練》(The Fifth Discipline) 一書中提出，欲建構「學習型組織」，需從以下五項修練著手：

         建構「學習型組織」的五項修練

自我超越 (Personal Mastery)：

成員能夠自我挑剔，追求自己的成長，培養終生學習的人格。

改善心智模式 (Improving Mental Models)：

主管應從自己做起，敞開胸懷、接納異議，以促使組織上下在開放互信的環境氣氛下，能迸出集體的智慧火花。

建立共同願景 (Building Shared Vision)：

將個人的願景整合為組織共同的願景，使成員能主動而真誠的奉獻。

團隊學習 (Team Learning)：

學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。而團隊學習的最佳方法為「行動學習」。

系統思考 (Systems Thinking)：

以新的思維 ( 擺脫錯誤的經驗或邏輯 ) 方式重新認識自己與所處的世界，駕馭複雜的外在事物。

學習型組織以第五項修練－「系統思考」作為學習型組織的架構，再利用「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」、「團隊學習」四項核心修練貫穿，使組織整體更精進、功能更提升。

三、單圈學習與雙圈學習

   (一) 單圈學習 (Single-loop Learning)

         單圈學習又稱為「適應性學習」，只考慮在給定的組織目標、規範與政策下，尋求採取最適當的行動。1970 年代，美國組織心理學家艾吉里斯 (Argyris) 與他的同儕透過大量觀察不同的行業，發現組織內的防衛機制不但存在，而且有不斷強化的傾向，令組織只能維持在「單圈學習」(single-loop learning) 的狀態。單圈學習的目標在於檢視組織的整體環境，以發現錯誤所在，進而調整組織的作法。舉例來說一個在工廠負責品質檢定的工人，在製成品付運之前檢查貨品是否符合生產標準，正是組織中單圈學習機制的例子。然而，單圈學習最大的問題是它往往只能依循既定的方針調整，並不嘗試「質疑」既定方針及其背後的假設。

   (二) 雙圈學習 (Double-loop Learning)

         雙圈學習指的是組織不但會學習適應現有環境，更能挑戰問題的本身。單圈學習會使組織忽略環境的變化，甚至不知道那些問題存在。雙圈學習會重新修正組織目標、政策、規範與組織的關係，使組織在面對預期與實際結果之間存在差距的事實時，除了檢討行動是否妥當外，更能一併檢討原先設定的目標是否妥當，進而加以修正。而聖吉 (Peter M. Senge) 認為，雙圈學習也就是生產力學習 (Generative Learning)，屬於一個產生創意及成長的過程。 組織學習的重要性包括促進組織創新、增進應變能力、提升問題解決能力、增進個人成長、利於組織發展、避免犯錯等面向都是組織學習不可或缺的方向，唯有補足這些內容，組織才能進行改造，獲得新的發展。

 

  重新釐訂問題 ────→ 行動 ───────→ 結果

         ↑      雙圈學習   ↑    單圈學習     ↓

         ↑                  修正計畫    →        評估

檢視背後的假設 ←─────────────────┘

 

陸、非營利組織 (Non-Profit Organization, NPO，有第三部門之稱 )

   一、定義

         組織的目的在提供公共服務，而非以營利為目的。

   二、特色

      (一) 組織型態為民間組織、具法人資格的正式組織、扁平式組織 ( 層級節制少 )。

      (二) 利潤不分配。

      (三) 自主行政。

      (四) 資本主要來自捐贈。

      (五) 自願性團體。

   三、理論基礎

      (一) 市場失靈

            受某些外在因素的影響，使市場在自由運作下無法達到應有效率。

      (二) 第三部門／第三者政府

            薩拉門 (Salamon) 提出，認為人民既渴望公共服務，但又怕政府權力無限擴大，即透過「第三者政府」來增進政府提供福利服務的角色與功能，免得政府權力擴張。

   四、非營利組織和政府公部門的互動模式

         非營利組織與政府公部門之關係非常密切，學者 Adil Najam 提出「4C模式」，說明非營利組織與公部門間的四種互動模式。

      (一) 合作 (Cooperation) 模式

            指政府的政策目標與非營利組織的使命相契合，且偏好採取的行動模式也類同，基於互惠平等的立場，非營利組織與公部門共創公益事業。我國多數非營利組織與公部門的互動皆採取此模式。

      (二) 互補 (Complementary) 模式

            指政府與非營利組織雖然有共同的價值目標，但所認定的合適政策工具、執行方法則有所不同，屬於因利益而結合的「以利合」形式，政府運用私部門的優勢與機會，以私部門的資源進行公共服務的輸送和公共政策的執行。

      (三) 競合 (Co-optition) 模式

            指非營利組織與政府公部門的行動目標不同，但選擇的方式與資源的來源恰巧相同，屬於「以利合」的另一種形式，政府藉由與非營利組織共辦活動以分享資源，非營利組織則希望能透過參與活動來建立聯繫網路，以影響政府政策。

      (四) 衝突 (Confrontation) 模式

            指非營利組織與政府公部門對政策的認定差距過大時，缺乏合作空間的狀況。此情形往往是非營利組織發動的策略性作為，特別是當政府在政策的執行上顯得無力時，以推動政策為使命的非營利組織便會以強烈的姿態，要求政府面對問題，並以較激烈的方式吸引媒體、公眾的注意，以形成強大的輿論壓力，製造開啟「政策窗 (Policy window)」的環境系絡。如董氏基金會與菸害防制法的推動。

柒、組織病象

                   現象名稱                             病象發現、提出者

                  白京生定律                 英國教授白京生 (Parkinson) 所提出

                   寡頭鐵律                  德國社會學家米契爾斯 (Michels) 提出

                   墨菲定律                   美國空軍上尉墨菲 (Murphy) 所提出

組織病象      邁爾斯定律                美國聯邦預局的邁爾斯 (Miles) 所提出

                  不希罕效應                 IBM 公司實施 TQM 時所發現之現象

                   彼得定律                美國學者彼得 (Peter) 和哈爾 (Hull) 提出

              不完全控制定律                       由黨斯 (Downs) 所提出

                  格勒善定律                  英國商人格勒善 (Gresham) 所提出

                   目標錯置                    美國社會學者墨頓 (Merton) 所提出

 

   一、白京生定律 (Parkinson’s Law)

      (一) 英國教授白京生 (Parkinson) 所提出，又稱組織麻痺症。

      (二) 行政首長喜歡增加用人，以彰顯權勢，建立王國。造成冗員增 多，形成浪費。

      (三) 機關年代愈久，成員素質愈差。因為主管為避免職務上的競爭者，傾向任用能力不如己的部屬。

      (四) 機關開會時間長短與議題重要性成反比。因為議題愈重要、愈沒人敢講話。

      (五) 機關內委員會形態之組織日益增多，使得行政效率降低。

      (六) 機關內部行政效率愈低落，建築硬體及辦公設備愈豪華。

      (七) 機關為避免下年度預算被刪，必將本年可用之預算用盡，產生消化預算現象。

   二、寡頭鐵律 (Iron law of Oligarchy)

      (一) 由德國社會學家米契爾斯 (Michels) 所提出。

      (二) 組織愈龐大，領導者權力愈大，部屬權力愈小。

      (三) 少數人決定多數人命運，違反民主原則。

      (四) 領導者間爭權奪利，鬥爭不斷。

   三、墨菲定律 (Murphy’s Law)

      (一) 由美國的空軍上尉墨菲 (Murphy) 所提出。

      (二) 任何有可能出錯的事都將會出錯 (Anything that can go wrong will go wrong.)。

      (三) 出錯總是在最糟的時候。

      (四) 凡事必會拖延、推拖。

      (五) 事情總不像表面上那麼簡單。

   四、邁爾斯定律 (Mile’s Law)

      (一) 由美國聯邦預算局的邁爾斯提出。

      (二) 職位決定立場、屁股決定腦袋 (where you stand depends on where you sit)。

      (三) 組織成員對議題持有的特定立場，與他所任的職務有直接密切的關係。

      (四) 行政人員的角色由其擔任的職務來決定。

   五、不希罕效應 (BOHICA Effect)

      (一) 由 IBM 公司實施 TQM( 全面品質管理 ) 時所發現之現象。

      (二) 組織成員在面對革新時，抱持能忍自安，消極抵制 (Bend It Over, Here It Comes Again) 的態度，視革新為舊酒新瓶，認為只要時間拖久，革新措施必會無疾而終。

   六、彼得定律 (Peter’s Principle)

      (一) 美國學者彼得 (L. Peter) 和哈爾 (R. Hull) 兩人於《彼得原理》 一書中所提出，又稱才能遞減病態。

      (二) 組織成員均有能力不足現象，無法勝任現職，最終將導致組織退化。

      (三) 一個人的知識能力在他達到某一職位時，已達勝任極限；除非再進修或訓練，否則無法勝任更高階職位。

   七、不完全控制定律 (Law of Imperfect Control)

      (一) 由黨斯 (Downs) 所提出。

      (二) 沒有人能完全控制大型組織的行為。

   八、格勒善定律 (Gresham’s Law)

         英國商人格勒善 (Gresham) 曾提出知名的劣幣逐良幣法則。後引 申至人事行政上，指出機關裡平庸者遠多於優異者，易生排擠賢才之現象。

   九、生還者症候群 (Survival Syndrome)

         指出組織在實行人事精簡後，未受到裁員的成員，心態上傾向保守、自我中心等現象。

   十、目標錯置 (Goal Displacement)

         美國著名社會學者墨頓 (R.Merton) 指出之組織病象：工作人員不把辦好事情當作目標，反而將法規的嚴格遵守視為其辦事的目標。造成目標與手段錯置的現象。

   十一、異化 (Alienation)

            又稱組織疏離感，當組織過度官僚化，成員容易產生以下疏離現象。

      (一) 無力感 (Powerlessness)

            個人對於自己行為後果所發生的報酬只有低度的掌控能力。而需依賴外力因素如風水命運、貴人提拔等來改變。

      (二) 無意義 (Meaninglessness)

            自我期許甚低，消極悲觀對待任何事物。

      (三) 無規範感 (Normlessness)

            為了達成目標，即便使用社會所不允許的手段，也認為是必要的。

      (四) 無根感 (Isolation)

            自己看重的價值無法獲得相對的重視，產生「曲高和寡」之現象。

      (五) 自我疏離 (Self-estrangement)

            工作失去內在意義與榮耀感，只單純為了外在價值如薪水、官職、升遷等而工作。

   十二、法規過分森嚴所引起之病象

      (一) 人員一切依規定辦公、循例行事，自己毫無主見、缺乏主動精神。

      (二) 行政手續的繁瑣，產生「形式主義」。

      (三) 造成「官僚作風」及「科員政治」現象。

      (四) 容易形成「紅包」政治，造成人員玩法弄權。

      (五) 易使行政人員產生「目標錯置」的現象。

      (六) 機關無法隨機應變及因事制宜。

 

 

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