修正理論時期

作者:三民補

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修正理論時期

修正理論時期

此時期是對傳統理論(X 理論)時期的修正,故又稱Y理論時期。此時期是在補充科學管理的缺憾,主張以「人群關係」為運用的手段,以「行為科學」為研究方法,強調組織的社會、心理系統及人的因素,認為單純物質上的改進 並不能完全達成機關的目標,必須研究人的心理需要,諸如互助行為、人格尊嚴等因素。而這些理論也得到胡桑實驗的證明。

一、胡桑實驗學派

       胡桑實驗為 1924~1932 年,由美國哈佛大學教授梅堯(Mayo)帶領的一批學者,在美國芝加哥,西方電氣公司所屬「胡桑工廠」進行一系列實驗的總稱。

   (一)代表人物有

         1.梅堯(Mayo)

         2.羅次力斯柏格(Roethlisberger)

         3.懷德海(Whitehead)

         4.狄更生(Dickson)

   (二)胡桑實驗得出的結論主要有:

         1.尊重人格(繼電器裝配實驗所發現):

            實驗結果顯示,生產效率與照明強度無關,反而發現工人工作的情緒與態度才是影響生產效率的主因。而對工人的尊重(環境上、領導方式上)可激發工人工作之熱情。

         2.參與及情緒發洩(面談計畫所發現):

            胡桑實驗曾對工人進行面談,以研究士氣問題。發現面談時若提供工人發洩情緒、提出合理化建議等機會,可使工人士氣高漲,產能大幅提高。

         3.小團體的約束力(接線室工作研究實驗所發現):

            胡桑實驗最重要的發現:正式組織內部存在著小團體,這種小團體內含無形的人際壓力和自然的行事默契,也存在無形的領導者,這些要素共同約束著團體內每個成員的行為。胡桑實驗最先發現非正式組織,奠定了非正式組織研究的基礎。

         4.社會平衡及士氣

            (1)梅堯(Mayo)指出組織中存在「社會平衡」狀態,即使面對外在逆境,工作人員之間仍能繼續合作運行。

            (2)羅次力斯柏格(Roethlisberger)則提出士氣的觀念,將之定義為:「個人與服務機關之間的動態平衡關係」。

                在行政學的發展史上,胡桑實驗首先強調工業中的人際關係,提醒領導者在處理管理問題時要注意人性的心理因素。開人群關係學派理論的先河。

二、動態平衡學派

       此派以巴納德(C. I. Barnard)為代表,著有《主管人員的職能》(1938)。主要理論有:

   (一)互動體系論

         巴納德認為,組織是人群間依「共同目標、貢獻心力的意願、互相溝通的能力」所組成的互動系統。

   (二)非正式組織

         巴納德認為,非正式組織為一不具結構,依附在正式組織中,自然形成的。巴納德提出非正式組織有三項正功能:

         1.從事正式組織不便溝通或傳達的意見資料。

         2.培養員工服務熱誠、維持組織團結。

         3.避開正式組織的控制,保持員工人格自尊與獨立。 胡桑實驗奠定了非正式組織研究的基礎;巴納德則為非正式組織理論的先驅學者。

   (三)貢獻與滿足的平衡

         巴納德認為,人對組織的貢獻與組織給人的滿足感之間,存在平衡關係。而造成滿足的誘因包括物質與非物質兩方面。

   (四)權威接受論

         巴納德認為,權威是存在受命者一方,而非存在於發令者。權威要能被受命者接受,命令須落在受命者的無異議區 (Zone of Indifference),或譯無差異區、無利害區、冷漠地帶。而命令要能落 在受命者的無異議區,須符合以下四個條件:

         1.命令與組織目標相符合

         2.受命者清楚瞭解命令

         3.受命者的利益與命令不相衝突

         4.受命者的能力足以完成命令

   (五)溝通

         巴納德認為,溝通是組織中的核心問題,而主管是組織內溝通系統的中心。

   (六)主管職能

         巴納德認為,主管的責任有:

         1.設立與界定組織目標。

         2.建立組織內的溝通系統。

         3.激發員工對組織的認同感。

         4.創造性道德:主管應以身作則,成為組織中的道德表率。

   (七)責任道德觀

         責任非僅由組織法規所界定,而是由道德、職務、法律、技術等層面構成。

三、人性本善學派

       代表人物為麥克格瑞格(McGregor),於其名著《企業的人性面》中提出 X、Y 理論:

   (一)X 理論:對人性持負面看法,認為人性本惡。基礎假設有:

         1.員工是不喜歡工作的,他們會極盡所能來逃避工作。

         2.因為員工不喜歡工作,因此領導者須以懲罰或威脅等手段來強迫、控制員工朝向組織的目標邁進。

         3.員工不願意負責任。

         4.多數的員工追求工作保障與物質需求,缺乏進取心。

   (二)Y 理論:對人性持正面看法,認為人性本善。基礎假設有

         1.員工視工作為休息或遊戲般的自然,而非厭惡工作。

         2.員工會自我督促與控制工作進度,不一定需仰賴外力控制。

         3.員工會學習承擔責任,甚至主動要求負擔職責。

         4.員工可能提出創新見解,解決組織問題。麥克格瑞格(McGregor)認為X型的管理者會造成 X 型的員工,故管理者應採 Y 型領導方式來激勵員工,以使組織與員工目標相結合。

Theory X

中心觀點:工作(物)

基本假設:性惡

目標一致性:員工與組織衝突

控制方法:組織控制

員工態度:消極被動

Theory Y

中心觀點:員工(人)

基本假設:性善

目標一致性:員工與組織一致

控制方法:員工自我控制

員工態度:熱心工作

 

四、理性決策學派

         本派的代表人物為賽蒙(Simon),著有行政行為。賽蒙(Simon)的理性決策理論認為,行政行為就是組織決策制定的整個過程。而決策包括了情報活動設計活動抉擇活動三個階段,其中以抉擇活動所花時間最少。

情報(Intelligence) → 設計(Design) → 抉擇(Choice)

賽蒙(Simon)的其它主張:

   (一)人類是有限理性

         人類受限於「社會的多元價值、注意力的限制、未來不確定因素」,故只能成為追求滿意決策的行政人,而非理性決策的「經濟 人」。

   (二)決策的理性程度,決定了組織的效率程度。

   (三)傳統行政學只重視執行,常忽略執行前的決定。

   (四)事實與價值可以區分;善用「手段-目的」連鎖模式,可提高行政決策的效率。

   (五)傳統行政學建立的行政原則只不過是一堆行政諺語而非科學原則。

五、需求層次學派

          本派的代表人物為馬斯洛(A. H. Maslow),人稱「人本主義心理學之父」。其知名學說「需求層次理論」指出人有五大需求(馬斯洛後來又提出第六層需求),由低到高分別是:

   (一)生理需求: 飲、食、保暖等。

   (二)安全需求: 避免危險、恐懼等。

   (三)愛與歸屬需求: 又稱社會需求,如親情、關懷等。

   (四)自尊需求: 希望被人尊敬的需求。

   (五)自我實現需求:即獲取成就感。

   (六)第六層需求:又稱審美需求靈性需求後設需求。尋求人類存在價值的滿足,如真、善、美等。

         以上五種需求採滿意累進模式,即低一層的需求滿足後才會引發高一層的需求;而已獲得滿足的需求無法成為激勵行為表現的因素。馬斯洛(A. H. Maslow)認為,組織應設法滿足員工這些需求,以激勵工作績效。

六、ERG 理論

   (一)代表人物為阿德福 (Clayton Alderfer)。 其將人的需求由低至高分成三個核心層次:

         1.生存(Existence):維持生存的物質條件。

         2.關係(Relatedness):對於人際關係的慾望。

         3.成長(Growth):自我成長的慾望。

   (二)ERG 理論與馬斯洛需求層次理論的差異:

         1.挫折-退化:

            ERG 理論認為,若高層次的需求無法滿足,則人們會以滿足低一 層次的需求來替代;此時低層次的需求慾望會更強烈。

         2.同時間可有多種需求對人們發生激勵的效果。

阿德福

理論內容:E-生存、R-關係、G-成長

差異點:需求可同時滿足, 而生激勵之效果。

馬斯洛

理論內容:1.生理需求、安全需求 2.社會需求、自尊需求 3.自我實現需求

差異點:需求有其層次順序, 是依序滿足的。

 

七、成就動機理論(三需求理論)

          麥克里蘭(Mc Clelland)提出三需求理論,將員工的需求分成三種:

   (一)成就需求:追求成功。

   (二)權力需求:指揮別人。

   (三)親和需求:保持良好的人際關係。

         麥克里蘭(Mc Clelland)指出,人有「避免失敗的動機」;因此,人會避免接受太難的任務,甚至以為「不工作就不會失敗」。

八、激勵保健學派

          代表人物為何茲柏格(Herzberg)。

          何茲柏格(Herzberg)將導致「工作滿足」和「工作不滿足」的因素分開,稱導致工作不滿足的因素為保健因素,而導致工作滿足的因素為激勵因素。因此又稱二因子理論

   (一)保健因素(不滿足因素、維持因素)

         薪水考核人際關係工作環境組織政策

   (二)激勵因素(滿足因素、提昇因素)

         成就責任工作本身賞識升遷發展

         何茲柏格(Herzberg)認為,保健因素只能防止員工不滿;要促使員工努力,增進績效,必須使用激勵因素。二因子理論提供了工作豐富化的基礎。

 

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