修正理論時期

修正理論時期

此時期是對傳統理論(X 理論)時期的修正，故又稱Ｙ理論時期。此時期是在補充科學管理的缺憾，主張以「人群關係」為運用的手段，以「行為科學」為研究方法，強調組織的社會、心理系統及人的因素，認為單純物質上的改進 並不能完全達成機關的目標，必須研究人的心理需要，諸如互助行為、人格尊嚴等因素。而這些理論也得到胡桑實驗的證明。

一、胡桑實驗學派

       胡桑實驗為 1924～1932 年，由美國哈佛大學教授梅堯(Mayo)帶領的一批學者，在美國芝加哥，西方電氣公司所屬「胡桑工廠」進行一系列實驗的總稱。

   (一)代表人物有

         1.梅堯(Mayo)

         2.羅次力斯柏格(Roethlisberger)

         3.懷德海(Whitehead)

         4.狄更生(Dickson)

   (二)胡桑實驗得出的結論主要有：

         1.尊重人格(繼電器裝配實驗所發現)：

            實驗結果顯示，生產效率與照明強度無關，反而發現工人工作的情緒與態度才是影響生產效率的主因。而對工人的尊重(環境上、領導方式上)可激發工人工作之熱情。

         2.參與及情緒發洩(面談計畫所發現)：

            胡桑實驗曾對工人進行面談，以研究士氣問題。發現面談時若提供工人發洩情緒、提出合理化建議等機會，可使工人士氣高漲，產能大幅提高。

         3.小團體的約束力(接線室工作研究實驗所發現)：

            胡桑實驗最重要的發現：正式組織內部存在著小團體，這種小團體內含無形的人際壓力和自然的行事默契，也存在無形的領導者，這些要素共同約束著團體內每個成員的行為。胡桑實驗最先發現非正式組織，奠定了非正式組織研究的基礎。

         4.社會平衡及士氣：

            (1)梅堯(Mayo)指出組織中存在「社會平衡」狀態，即使面對外在逆境，工作人員之間仍能繼續合作運行。

            (2)羅次力斯柏格(Roethlisberger)則提出士氣的觀念，將之定義為：「個人與服務機關之間的動態平衡關係」。

                在行政學的發展史上，胡桑實驗首先強調工業中的人際關係，提醒領導者在處理管理問題時要注意人性的心理因素。開人群關係學派理論的先河。

二、動態平衡學派

       此派以巴納德(C. I. Barnard)為代表，著有《主管人員的職能》(1938)。主要理論有：

   (一)互動體系論

         巴納德認為，組織是人群間依「共同目標、貢獻心力的意願、互相溝通的能力」所組成的互動系統。

   (二)非正式組織

         巴納德認為，非正式組織為一不具結構，依附在正式組織中，自然形成的。巴納德提出非正式組織有三項正功能：

         1.從事正式組織不便溝通或傳達的意見資料。

         2.培養員工服務熱誠、維持組織團結。

         3.避開正式組織的控制，保持員工人格自尊與獨立。 胡桑實驗奠定了非正式組織研究的基礎；巴納德則為非正式組織理論的先驅學者。

   (三)貢獻與滿足的平衡

         巴納德認為，人對組織的貢獻與組織給人的滿足感之間，存在平衡關係。而造成滿足的誘因包括物質與非物質兩方面。

   (四)權威接受論

         巴納德認為，權威是存在受命者一方，而非存在於發令者。權威要能被受命者接受，命令須落在受命者的無異議區 (Zone of Indifference)，或譯無差異區、無利害區、冷漠地帶。而命令要能落 在受命者的無異議區，須符合以下四個條件：

         1.命令與組織目標相符合。

         2.受命者清楚瞭解命令。

         3.受命者的利益與命令不相衝突。

         4.受命者的能力足以完成命令。

   (五)溝通

         巴納德認為，溝通是組織中的核心問題，而主管是組織內溝通系統的中心。

   (六)主管職能

         巴納德認為，主管的責任有：

         1.設立與界定組織目標。

         2.建立組織內的溝通系統。

         3.激發員工對組織的認同感。

         4.創造性道德：主管應以身作則，成為組織中的道德表率。

   (七)責任道德觀

         責任非僅由組織法規所界定，而是由道德、職務、法律、技術等層面構成。

三、人性本善學派

       代表人物為麥克格瑞格(McGregor)，於其名著《企業的人性面》中提出 X、Y 理論：

   (一)X 理論：對人性持負面看法，認為人性本惡。基礎假設有：

         1.員工是不喜歡工作的，他們會極盡所能來逃避工作。

         2.因為員工不喜歡工作，因此領導者須以懲罰或威脅等手段來強迫、控制員工朝向組織的目標邁進。

         3.員工不願意負責任。

         4.多數的員工追求工作保障與物質需求，缺乏進取心。

   (二)Y 理論：對人性持正面看法，認為人性本善。基礎假設有

         1.員工視工作為休息或遊戲般的自然，而非厭惡工作。

         2.員工會自我督促與控制工作進度，不一定需仰賴外力控制。

         3.員工會學習承擔責任，甚至主動要求負擔職責。

         4.員工可能提出創新見解，解決組織問題。麥克格瑞格(McGregor)認為Ｘ型的管理者會造成 X 型的員工，故管理者應採 Y 型領導方式來激勵員工，以使組織與員工目標相結合。

Theory X

中心觀點：工作(物)

基本假設：性惡

目標一致性：員工與組織衝突

控制方法：組織控制

員工態度：消極被動

Theory Y

中心觀點：員工(人)

基本假設：性善

目標一致性：員工與組織一致

控制方法：員工自我控制

員工態度：熱心工作

 

四、理性決策學派

         本派的代表人物為賽蒙(Simon)，著有行政行為。賽蒙(Simon)的理性決策理論認為，行政行為就是組織決策制定的整個過程。而決策包括了情報活動、設計活動、抉擇活動三個階段，其中以抉擇活動所花時間最少。

情報(Intelligence) → 設計(Design) → 抉擇(Choice)

賽蒙(Simon)的其它主張：

   (一)人類是有限理性的

         人類受限於「社會的多元價值、注意力的限制、未來不確定因素」，故只能成為追求滿意決策的行政人，而非理性決策的「經濟 人」。

   (二)決策的理性程度，決定了組織的效率程度。

   (三)傳統行政學只重視執行，常忽略執行前的決定。

   (四)事實與價值可以區分；善用「手段－目的」連鎖模式，可提高行政決策的效率。

   (五)傳統行政學建立的行政原則只不過是一堆行政諺語而非科學原則。

五、需求層次學派

          本派的代表人物為馬斯洛(A. H. Maslow)，人稱「人本主義心理學之父」。其知名學說「需求層次理論」指出人有五大需求(馬斯洛後來又提出第六層需求)，由低到高分別是：

   (一)生理需求： 飲、食、保暖等。

   (二)安全需求： 避免危險、恐懼等。

   (三)愛與歸屬需求： 又稱社會需求，如親情、關懷等。

   (四)自尊需求： 希望被人尊敬的需求。

   (五)自我實現需求：即獲取成就感。

   (六)第六層需求：又稱審美需求、靈性需求或後設需求。尋求人類存在價值的滿足，如真、善、美等。

         以上五種需求採滿意累進模式，即低一層的需求滿足後才會引發高一層的需求；而已獲得滿足的需求無法成為激勵行為表現的因素。馬斯洛(A. H. Maslow)認為，組織應設法滿足員工這些需求，以激勵工作績效。

六、ERG 理論

   (一)代表人物為阿德福 (Clayton Alderfer)。 其將人的需求由低至高分成三個核心層次：

         1.生存(Existence)：維持生存的物質條件。

         2.關係(Relatedness)：對於人際關係的慾望。

         3.成長(Growth)：自我成長的慾望。

   (二)ERG 理論與馬斯洛需求層次理論的差異：

         1.挫折－退化：

            ERG 理論認為，若高層次的需求無法滿足，則人們會以滿足低一 層次的需求來替代；此時低層次的需求慾望會更強烈。

         2.同時間可有多種需求對人們發生激勵的效果。

阿德福

理論內容：E-生存、R-關係、G-成長

差異點：需求可同時滿足， 而生激勵之效果。

馬斯洛

理論內容：1.生理需求、安全需求 2.社會需求、自尊需求 3.自我實現需求

差異點：需求有其層次順序， 是依序滿足的。

 

七、成就動機理論(三需求理論)

          麥克里蘭(Mc Clelland)提出三需求理論，將員工的需求分成三種：

   (一)成就需求：追求成功。

   (二)權力需求：指揮別人。

   (三)親和需求：保持良好的人際關係。

         麥克里蘭(Mc Clelland)指出，人有「避免失敗的動機」；因此，人會避免接受太難的任務，甚至以為「不工作就不會失敗」。

八、激勵保健學派

          代表人物為何茲柏格(Herzberg)。

          何茲柏格(Herzberg)將導致「工作滿足」和「工作不滿足」的因素分開，稱導致工作不滿足的因素為保健因素，而導致工作滿足的因素為激勵因素。因此又稱二因子理論。

   (一)保健因素(不滿足因素、維持因素)

         薪水、考核、人際關係、工作環境、組織政策。

   (二)激勵因素(滿足因素、提昇因素)

         成就、責任、工作本身、賞識、升遷、發展。

         何茲柏格(Herzberg)認為，保健因素只能防止員工不滿；要促使員工努力，增進績效，必須使用激勵因素。二因子理論提供了工作豐富化的基礎。

 

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