決策理論
壹、不確定環境下的決策原則 (Decision under uncertainty)
當決策環境不包含機率的資訊時，稱為「不確定環境」。反之，則稱 「風險環境」。公共政策的決策環境幾乎都是處在不確定環境之下。
一、保守 ( 悲觀 ) 原則
(一) 假設最壞的情況會發生，故將每一決策最壞的情況挑出來比較，選擇其中具有最大報酬者。
(二) 又稱小中取大原則。
二、樂觀原則
(一) 假設最好的情況會發生，故將每一決策最好的情況挑出來比較，選擇其中具有最大利潤者。
(二) 又稱大中取大原則。
三、同等可能原則 ( 拉普勒斯決策準則 )
(一) 由拉普勒斯 (Laplace) 所提倡，故又稱「拉氏原則」。
(二) 前提：假定各種情況發生的機會都是均等的，故應選擇「期望值 ( 機率 × 報酬 )」最大者 ( 即獲利最多或成本最低者 )。
四、博奕理論 (Game theory)
(一) 假定人做決策時都是秉持理性的。
(二) 決策者理性分析競爭對象的可能行動，採取對自己最有利的相對策略。
(三) 可應用於國際間的政治問題、行政與立法部門之衝突。
(四) 標準範例如「囚徒困境 (Prisoner's dilemma)」：兩囚犯 A 與 B 分別被審訊，囚犯必須決定是否要認罪，且兩人無法彼此交換訊息。雖然 A、B 兩囚犯最好的選擇都是否認，但在彼此猜測制衡之下，最後往往會是兩者都認罪，造成最壞的結果。
貳、決策途徑
決策途徑依理性程度「由高至低」排列如下：
一、理性廣博決策途徑
(一) 倡導者為古典經濟學家。
(二) 認為人類是經濟人。
(三) 主張決策者能夠獲悉完整資訊，並有充份的時間設計所有可能的替選方案，以最高的理性從中找出絕對最佳的方案以制定最好之政策。
(四) 又稱根本途徑。
二、滿意決策途徑
(一) 倡導者為賽蒙 (Simon)。
(二) 認為人類是行政人，反對古典經濟學家假定人是經濟人觀點。
(三) 經濟人追求「最佳」決策；行政人追求滿意的決策。
(四) 賽蒙認為人雖然嘗試達到理性境界，但往往受限於個人能力及外在環境，只能達到有限理性的標準，只有能力尋求令自己滿意的決策。
1. 有限理性
理性決策的前提是資訊要先完整取得，但是實務上不太可能。因此我們所做的決策通常是建構在非完美資訊中，因此為有限理性。
2. 滿意決策
決策者在資訊處理過程的有限性及組織給予的限制下，往往選擇的是「滿意」的決策，而非「最佳」的決策。
三、混合掃描決策途徑
(一) 提出者為社會學家艾桑尼 (Amital Etzioni)，著有《混合掃描：決策的第三個途徑》。
(二) 由理性廣博途徑及漸進途徑綜合而成。
(三) 政策制定時先以「理性廣博途徑」做基本面的決策，再對政策施行細節逐步進行「漸進式」修正。
四、垃圾桶決策途徑
(一) 提出者為柯漢 (Michael Cohen)、馬屈 (James March)、歐爾森 (Johan Olson)，合著有《組織選擇的垃圾桶模式》。
(二) 認為組織常處於無政府狀態 (organized anarchy)。
(三)「無政府狀態」組織的特徵
1. 目標模糊 (problematic preferences)。
2. 不確定達成目標的方法 (unclear technology)。
3. 決策者的流動性參與 (fluid participation)。
(四) 決策產生的要素
在「無政府狀態」下，決策常由以下四股流，好似在垃圾桶中隨機碰撞而產生
1. 問題 (problems) 。
2. 解決方案 (solutions) 。
3. 參與人員 (participants) 。
4. 選擇的機會 (opportunities) 。
(五) 垃圾桶決策途徑的修正模式
學者金頓 (Kingdon) 曾提出垃圾桶決策途徑的修正模式，認為組織決策由三項支流構成：
1. 問題。
2. 政治。
3. 政策方案。
當此三項支流會合，政策窗口 (policy window) 便會打開。
五、漸進決策途徑
(一) 提出者為林布隆 (Lindblom)。
(二) 主張新的公共政策只是對過去的舊政策做某些小修正而已；從現有政策找尋漸進的替代方案，反對大幅度的政策變動。
(三) 又稱枝節途徑。
六、政治性決策途徑
(一) 最不理性的決策
以政治角力為主，由政治人物個人利益出發，利用整體組織來 達成個人目的。
政治性 垃圾桶 滿意
● ────── ● ───── ● ────── ● ────── ● ──────＞
漸進 混合掃描 理性廣博
低理性程度 高理性程度
參、決策障礙
一、月暈效果 (Halo Effect)
社會心理學中有一個理論叫做「月暈效應」，又稱暈輪效應，一個人若有一正向特質，觀察者便會假設他有其他正向特質；如果 一個人有一負面特質，觀察者亦會假設他有其他負面特質。亦即只根據單一特徵 ( 例如智力、社交能力、外表 ) 來產生對某個人的整體印象；將局部特徵擴大至整體。例如長得帥的男人必定是好老公。
二、刻板印象 (Stereotype)
刻板印象是人對某一類事物先入為主的觀念。以對某類人的成見來評斷其它同類的人。例如四川人都愛吃辣。
三、投射作用 (Projection)
人通常用最熟悉的自己來想像其他人，不自覺地將自己的價值、文化、習慣等投射在他人身上。例如面試官常會對跟自己同學校畢業的應徵者有好感。
肆、SWOT 分析
SWOT 分析是常用的策略分析工具。由史丹佛大學的 Albert Humphrey 教授在 1960 年代開始使用。主要是針對企業內部的優勢與劣勢，以及企業外部環境的機會與威脅來進行分析。
進行 SWOT 分析除了可以增進企業對自己本身的優勢與有利機會之瞭解，同時進一步迫使企業注意到本身的弱點與所面對的威脅，使企業能夠正視本身的短處與面臨的潛在危機，並加以改進與補強。
SW 是企業內部的分析，OT 是企業外部的分析。
Ⓢ 優勢 (Strength)：分析本身產業的優點在哪裡
Ⓦ 劣勢 (Weaknesses)：本身產業的缺點或不足之處
ⓞ 機會 (Opportunities)：在本身產業中，你還可以看到什麼樣的商機
Ⓣ 威脅 (Threats)：外在的威脅因素有哪些會導致營運困難
以中華郵政公司為例，如果我們的目標是「成為郵遞業中獲利率最高的公司」，分析環境後，可以得到下表：
S 優勢 W 劣勢
⇒ 在郵遞業中，市佔率全國第一 ⇒ 人事成本過高
⇒ 店面與據點最多 ⇒ 內部文化過於保守
⇒ 歷史最久，知名度高 ⇒ 既有的服務流程改革不易
⇒ 消費者信賴度高 ⇒ 沒有全球化的能力
O 機會 T 威脅
⇒ 藉由最多據點提供生鮮宅配服務 ⇒ 快遞業者瓜分市場
⇒ 藉由最多的店面，銷售商品 ⇒ 快遞業界能夠提供更長時間的服務
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