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品質管制之歷史沿革:

品質管制之歷史沿革可依費根堡(Feigenbaum 1983)所提出之5個階段,加上1980年代之全面品質管理,2000年代全面品質服務共7個階段加以討論,此7個階段與品質觀念演進之對照關係如下表:

年代

階段

觀念

備註

1900年以前

1

操作員的品質管制 (operator quality control)

品質是檢驗出來的

 

1920年代

2

領班的品質管制 (foreman quality control)

3

檢驗員的品質管制 (inspection quality control)

1940年代

4

統計品質管制 (statistical quality control,SQC)

品質是製造出來的
品質是設計出來的

 

1960年代

5

全面品質管制 (total quality control,TQC)

品質是管理出來的

日本稱為 CWQC

1980年代

6

全面品質管理 (total quality management,TQM)

品質是習慣出來的

 

2000年

7

全面品質服務 (total quality service,TQS)

品質是服務出來的

 

 

各時期的主要觀點

(i) 統計品管(SQC)

最早期的品管控制,大都已統計分析的技術為主,且偏重於製造過程,通常受限於製造及檢驗部門,只能對品質控制做事後的補救。

(ii) 全面品質控制(TQC)

相較於SQC,全面品質控制更加擴大了品質管制的範圍。主要是由企業全員參與,所有部門統合協調,除了生產過程外,也包含了市場調查、產品設計及售後服務,也就是將品質開發、品質維持及品質改進各項工作結合起來,使產品的生產品質及服務都讓消費者完全滿意。

(iii) 全公司品質控制(CWQC)

CWQC鼓勵員工主動發掘問題,採取由下至上積極式的品質控制,可分為七大階段:產品導向→製程導向→系統導向→人性化導向→社會導向→成本導向→消費者導向。

(iv) 全面品質管理(TQM)

全面品質管理是今日品質管理發展的主流,它是由早期的品質保證(Quality Assurance, QA)、品質管制(Quality Control, QC)、統計品質(Statistical Quality Control, SQC)及全面品質管制(Total Quality Control, TQC)等品質管理的理念逐漸發展而成的,透過企業全員的參與,以經濟的方式來達成客戶要的滿意品質,進而謀求企業安定成長的一種重視品質的經營方法。其意義如下:

1.持續不斷改進品質。

2.以顧客為中心考量,專注於滿足顧客的需求。

3.以團隊合作為導向,強調全員參與。

4.強調利用科學統計方法,作為研發品質改進的依據。

全面品質管理可說是具有深厚的人文主義的哲學觀。戴明在其所著《遠離危機》(Out of the Crisis)一書中,舉出十四點管理原則。

管理學者之主要思想

戴明博士

1. 十四要點:

(1)建立恒久目標,以利持續改善產品與服務
(2)採取新的哲學
(3)停止倚賴大量的檢驗
(4)不再僅以價格為採購之考量標準
(5)持續不斷的改善生產與服務系統
(6)實施訓練
(7)實施領導
(8)排除恐懼
(9)撤除部門藩離
(10)避免對員工喊口號、說教或設定工作目標
(11)消除數字配額
(12)排除阻礙員工求取工作榮耀的因素
(13)實施活潑的教育與再訓練計畫
(14)採取行動,完成轉型

2. 戴明循環:

(1)計畫(Plan)

A. 決定目標
B. 決定達成目標的方法

(2)實施(Do)

A. 教育訓練
B. 生產作業

(3)查核(Check)

A. 量測
B. 分析
C. 判定

(4)處置(Action)

A. 研擬改善對策
B. 改善對策之跟催
C. 標準化

 

3. 戴明系統圖:

克勞斯比

1. 品質改善十四步驟:

(1)管理階層的承諾
(2)成立品質改善小組
(3)設定標準
(4)知道品質的花費
(5)對品質的警覺心
(6)修正的動作
(7)設計零缺點的行動
(8)員工的教育
(9)零缺點日
(10)設定目標
(11)消除造成錯誤的因素
(12)選出品質改善的榜樣
(13)建立品質委員會
(14)從頭做起

2. 四大品質定理:

品質定理一:品質合乎標準
品質定理二:預防重於事後檢驗
品質定理三:零缺點
品質定理四:不符標準的昂貴代價

裘蘭 - 品質三部曲 (Juran Trilogy):

1. 品質規劃:

(1)決定誰是顧客
(2)決定顧客的需求
(3)開發產品特性以符合顧客需求
(4)研擬一套製程,能製造所需的產品特性
(5)將規劃成果交付作業人員

2. 品質控制:

(1)評估實際上的品質績效表現
(2)比較實際表現與品質目標
(3)若有差異,則採取行動控制

3. 品質改善:

(1)建立一套標準,使每年都能有所改善
(2)找出需要改善的地方,提出改善專案
(3)每一改善專案,成立一專案小組,負責此專案的成敗
(4)提供資源、誘因與訓練給專案小組,要求他們找出原因、提出解決辦法、擬出控制方法以保持成果。


重要品管人物

修華特博士 (Dr. W. A. Shewhart):

轉換顧客未來的需求成為可以衡量的品質特性,在顧客願意支付的價格下給予滿意。

戴明博士 (Dr. W. E. Deming):

品質應為顧客現在和未來的需求。

裘蘭博士 (Dr. J. M. Juran):

品質就是適用。品質的功能在於達成適用的各項活動的集合體,而不論其活動發生於那裡。

費根堡博士 (Dr. A. V. Feigenbaum):

品質係產品在市場、工程、製造及維護上的綜合特性,透過其使用可以滿足顧客的需求和期望。

石川馨博士 (Dr. K. Ishikawa):

產品的品質係工程和製造的綜合特性,這些特性於產品使用時,將滿足顧客的期望程度。

田口玄一博士 (Dr. G. Taguchi):

品質是產品出廠後帶給社會的損失。

克勞斯比 (P. B. Crosby):

品質即是合乎標準或規格。 

參考資料:

 

六個標準差

1986年挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角(Cape Canaveral)發射台升空後,才七十三秒的時間就爆炸成一團火球;這慘痛的一幕幾乎讓很多人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存。

其實就和其他的悲劇一樣,挑戰者號這場災難其實是可以避免的。調查得知美國航空暨太空總署(NASA)沒有聽取資深工程師警告,採用的某種便宜簡單而又有瑕疵的零件。(固體原料推進器接合部分的O型嵌環(O-rings)

同樣地,2000年7月協和客機墜毀事件不但造成機上113人全部罹難,有關當局下令協和客機在調查期間全部停飛,直到他們確定其餘機隊者安全無虞為止,停飛的損失金額超過三千萬美元。

這些悲劇促使我們重新思考生活和工作的方式,體認到世事無常、隨時可出差錯,以及生命脆弱的道理;更提醒明智的企業人士要了解到品質的重要性,如果每次都能專注把事情做到最好,也不至於發生這些災難性的後果

六標準差簡介

六標準差誕生於製造業,主要目的在於改善製程。一九九五年~九九年六標準差在美國呈現爆炸型的發展。

六標準差是統計學上的衡量標準,每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準—是美國奇異公司董事長傑克.威爾許(Jack Welch)最推崇的品管計畫(TQM是一個絕佳的基礎,在此一基礎之上,建立了品質管理的下一個基準,六標準差就是此一基準的代表)。「Sigma」是統計學上的用語(希臘字母「σ」),用以表示「標準差」(standard deviation),就是流程當中的變異(variation)程度的度量值

就商業上來說,標準差衡量的是某一特定流程執行完美工作的能力。標準差的級數增加,所出現的瑕疵就越少--「六」這個數字代表的是幾近完美的境界。讓我們舉例子來說明,假如你有一台溫度控制器,你希望把房間的溫度維持在70度左右。如果溫度維持在67度到73度之間,我們認為這是可接受的「標準」。結果這台機器將溫度維持在68度到72度,這樣的變異相當小,因此這台溫度控制器的製程能力(process capability)是可以接受的,是在所要求的範圍之內。不過如果溫度在55度和85度之間起伏,那麼這樣的變異範圍過大,無法達到所要求的標準。這表示這台機器的製程能力令人無法接受,需要加以調整。標準差是判斷工作執行的流程距離理想有多遠,也就是衡量公司在執行工作的流程中犯的多少錯誤。

六標準差的焦點是放在「不良」與「變異」上,而其第一步就是釐清流程中的品質關鍵要素(critical to quality)—亦即對客戶來說最重要的屬性。

怎樣才算夠好?

六個標準差是每百萬次謹慎操作中的錯誤率評量標準—適用於一切程序,製造過程錯誤次數愈少品質愈高。

六標準差其實是一種統計概念,就是以不良率來衡量整個流程的良窳。如果你的公司只有一標準差,那表示每一百萬次會有大約七十萬次瑕庛,一標準差表示你每次做對的機率只有30%;如果你是屬於二標準差,那麼表示每百萬次大約有三十多萬次瑕疵。一般公司運作大概都是介於三和四標準差之間,也就是每一百萬次分別會有66,000次失誤或瑕疵產生。

不同標準層級的不良率

標準差層級
(流程能量)

每百萬次機會的
不良次數

2

308,537

3

66,807

4

6,210

5

233

6

3.4

六標準差管理哲學的重點就是:99%的成功率是不夠的。大多數的人大概都以為這已經幾近完美,不過事實上,99%的成功率相當於每小時會有兩萬封郵件遺失,每個禮拜有五千個手術程序出錯,或是主要機場每天有四場意外;這樣的失誤機率是一般大眾絕對不可能接受的。六標準差管理哲學的重點就是:99%的成功率是不夠的。六標準差表示每一百萬次只有3.4次瑕疵,也就是說,成功率要達到99.99966%。

大多數企業認為改善品質需要耗費成本,因此把品質和獲利的平衡視為一種取捨,一種顧客和會計人員之間的拉鋸戰。企業會考慮這個問題:「我們能給顧客多少品質,而且自己還能獲利?」不過六標準差的公司卻徹底顛覆這樣的想法。這類公司已經了解到:品質其實可以節省成本,因為業者必須丟掉的瑕疵品減少,顧客退貨的損失下降,而且更能夠留住顧客的心;這種重成果都有助於業者的利潤提高。

就如同防守對於打擊的重要性,留住顧客以及讓顧客滿意對於行銷也是不可忽視的環節,而且能夠讓你在競爭對手中脫穎而出。六標準差是目前最發燒的管理哲學,其重心在於消除錯誤、浪費、以及重做的情況。大多數的管理計畫著重在「攻」,也就是生產更多的產品、增加產量、開發出令人驚艷的行銷方法;但是六標準差卻是側重於「守」,所做的都是我們已經在做的事情,只是要做得更好,減少犯錯的機率。因為任何潛藏在流程中的浪費環節,都會剝奪最終獲利。

DMAIC法

六標準差其實是人力和流程力量的結合,六標準差專案關鍵參與者有五種:

●高階領導人(Executive Leader):對六準差做出承諾,並在整個組織內提倡六標準差。

●盟主(Champion):為黑帶的作為而戰,並且移除各種障礙,他們是訂定計畫的資深管理階級。

●大黑帶(Master Black Belt):扮演訓練者、導師與指引者的角色。

●黑帶(Black Belt):全職投入專案之中。(他們受過六個標準差統計訓練的主管。黑帶唯一的責任就是找出變異的根源,並找出對流程產出品質影響最大的因子)。

●綠帶(Green Belt):兼職協助黑帶。

從一開始時,就必須了解與界定關鍵運作角色,這點非常重要。所有的關鍵參與者都應該知道自己被賦予什麼期望,以及在六標準計畫中,所有的角色應該如何通力合作。每一個角色都需要清楚的責任界定。

流程力量(六標準差流程改善方法論)有五個步驟:

●界定(Define)

界定組織中那些是長久以來的最大問題,並界定出哪些關鍵少數因子必須被加以衡量、分析、改進與控制,以得出最終的結果。

●衡量(Measure)

研究與評估流程中所有步驟,並衡量某個會影響到關鍵品質因子的重要流程缺失。

●分析(Analyze)

用衡量階段中所蒐集到的所有資訊分析變數及造成不良的原因。

●改進(Improve)

改善流程排除不良情勢,採取修正行動來降低或排除關鍵少數因子的負面效應。

●控制(Control)

專注並維持已經做到的流程改善。

 

參考資料:

  • http://inews.cna.com.tw/report/07.htm


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