九十四年交通事業鐵路人員、公路人員升資考試試題(員級晉高員級)

一. BurnsStalker兩位英國行為學家認為,組織在不同的環境狀態下所面臨的環境壓力不同,因此需要不同的組織設計。在此前提下,他們界定出兩個完全不同的組織型態,分別在不同的環境下能發揮較佳的效率。請比較並說明之。(25分)

Ans.  

BurnsStalker兩位學者在1961年時出版了創新管理(The Management of Innovation)一書,並在其中將組織及環境的關係提出其權變觀點,將企業組織劃分為「機式組織」(organic organization)與「機械式組織」(mechanistic organization)兩者。其基本精神是有機型組織適合動態的不確定環境,而機械式(官僚式)組織適合靜態且穩定的環境。

1.  機械式組織

機械式(官僚式)組織為高度正式化、高複雜度且高度集權的組織。古典學派學者認為組織模式應強調嚴整的層級結構、固定的職務、正式規章、正式化的溝通途徑、集中式的決策職權及較高的結構,組織成員依其所在地位,依法取得職權,一切要求具體且明確。

這種組織有以下的特點

(1)  強調垂直溝通及協調

較強調服從。直線職權清楚、直線與幕僚清楚劃分、控制幅度狹。由上而下發佈命令。

(2)  行為有一定之標準

高度正式化表示其工作及責任有清楚的區別,所有的行為方式有清楚的規定。部門的劃分強調效率、專業化程度高、各功能單位專精於自己部門的特定工作。

(3)  工作導向

機械式組織著重工作。

(4)  適合穩定的環境

上述這種組織因為分工及定義清楚,因此有較好的執行效率,在穩定的環境中,提供較好的結果。

2.  有機式組織

有機式組織為低度正式化、低複雜度且低集權的組織。這種組織的特色是:未標準化、高授權、控制幅度較大、命令不是單向的,適合變動多的中小型企業。有別於機械式組織,有機式組織強調的是組織的彈性和應變能力,是行為學派對於組織結構的觀點,容許經常變動,他們認為組織內的職責劃分,應根據任務的需要而彈性變化,儘可能避免僵化。在工作設計方面,應使其內容多樣化。

這種組織有以下的特點

(1)  強調水準溝通及協調

不強調服從、職權關係較模糊、控制幅度通常較大。員工的工作範圍較大,內容較多權

(2)  行為沒有一定之標準

低度正式化表示其工作及責任沒有清楚的區別及規定。

(3)  重視人

在組織設計時,不能只考慮效率或邏輯因素,必需將「人」的因素考慮進來。在有機型組織中,我們認為員工都具有專業背景,可以解決各種問題,他們只需要很少的正式規則和很少的直接監督。高階管理者通常不做太多的決策,而由組織中的成員直接進行決策。

(4)  適合變動的環境

在面對環境變動時,有機式組織由於沒有既定的準則,反而較能考慮到環境變動的需要。

二. 試分別說明激勵理論中「內容觀點」、「程序觀點」與「整合觀點」的主要論點。 25分)

Ans.  

1.  內容理論(Content Theory)

內容理論是比較早期開始研究的學派,其理論是由人的內在需求項目來激勵一個人。這個學派認為人的行為主要是受內在動機或需求之影響,因此激勵作用之產生必須由人的需求項目分析著手。只要能夠滿足一個人的某種需求,自然可以趨使其向某個方向前進。

常見的內容理論包括內容理論主要包括馬斯洛需求層次論、赫茲柏格兩因素理論、艾爾德費ERG理論、麥克裡蘭(David McClelland)三項需要理論、艾吉利斯成熟理論等。這些理論都不強調過程及方法,認為只要滿足了需求就可以了。

2.  過程理論(Process Theory)

隨著內容理論的發展遇上了瓶頸,人們開始試圖瞭解,是否有其他的因素影響個人的行為,此時開始發展出過程理論。過程理論的精神在於激勵要有效,不在於給了什麼,而是怎麼給。

過程理論主要是討論人的行為被激發、引導、維持及制止之過程。常見的過程理論包括公平理論、佛洛姆(V. Vroom)期望理論。

3.  綜合理論

綜合理論是時間上較晚的理論,綜合理論的內容主要是權變理論,這一類的理論基本上認為人性並非本惡或本善,而是介於兩者之者,由這個基本觀點所發展出一些相關的理論。常見的有M理論、超Y理論及Z理論等。

三. 試說明組織文化(organizational culture)之意義與內涵。又一個組織的文化可以透過那些觀念加以分析解讀?請敘述重點並舉例說明之。(25分)

Ans.  

1.  何謂組織文化

組織文化代表一個組織的個性,是一股強大且默默運行的力量,組織文化決定個人和組織的行為,同時也影響了公司的策略、目標及營運方式、領導者的行為等。而組織文化的元素包含了組織成員及其行為的共同假設、價值觀、準則,以及一些在組織中顯見的飾物。

Schein(1985)提出組織文化構成要素包括人造品與創造物、價值、基本假設,而且以階層的型態呈現,最上層的是人造品與創造物、中間層的是組織的價值、最下層的是組織的基本假設。

(1)  人造品與創造物

所謂人造品與創造物是行為模式和可觀察、接觸或聽聞的行為結果。它是組織文化最明顯的層次,包括辦公空間的規劃、成員所使用的語言和行為模式、典禮、儀式和故事等。

(2)  價值

價值較高層次的知覺,常指組織成員用來判斷情境、活動、目的及人物評估的基礎,具有規範的意味,提供組織成員行為的準繩。這些價值不一定有書面文字,但卻在成員腦海中,成為一種價值觀,能夠約束成員的行為。

(3)  基本假設

組織文化的精髓是組織所擁有的一套基本假設,然而這一層次卻又具有不可見、理所當然的特性;因此,除非我們能長期深入剖析這種文化精髓所在的基本假設,否則便不能說真正瞭解一個組織文化。

2.  組織文化可以透過下列方式呈現及分析

根據DealKennedy(1982)在「企業文化」一書中的說法,組織文化有五個構成要素分別為企業環境、價值觀、英雄人物、儀式典禮和溝通網路是構成企業文化。

(1)  建立企業環境

企業環境可分為內外部的環境。公司的營運環境決定該公司應選擇何種特長,才能成功。不同的環境產生不同的企業文化。

(2)  建立企業價值觀念

基本信念是構成企業文化的核心,公司全體員工必須清楚瞭解公司的價值觀。

(3)  創造英雄人物或故事

我們常藉由英雄或是故事來將不可見的企業的價值觀給表現出來。

(4)  儀式典禮

透過公司的例行活動及儀式,形成共識。讓員工去感受公司對某些事物的重視程度。

(5)  溝通網路

企業內正式與非正式的溝通網路也是組織文化形成的一部分。

四. 試簡述如何以波士頓顧問群(BCG, Boston Consulting Group)的模式來擬訂對不同策略事業單位的策略。(25分)

Ans.  

BCG的成長佔有率矩陣,縱座標是該產品市場的成長率,橫座標則是相對於最大競爭者的佔有率。市場成長率,即銷售產品的市場年度成長率,用以衡量市場擴張的速度;市場佔有率,用以衡量企業在市場上的強度。

成長佔有率可分為四個方格,每一個方格代表不同類型的事業:

1.  問號事業(question marks)

前途未卜的事業。該企業屬於中高成長率,而低相對市場佔有率的事業。落在這個區域的產品,通常在市場選擇上是對的,但是目前成績不好,前途未卜。

在策略上,如果一個企業或其企業群處於問號事業,應該要加速成長,挑戰對手,設法向明星事業移動;如果不成,就會變成茍延殘喘事業。問號事業應選出少數有發展潛力者,投注資金提升佔有率,設法使之成為明星事業甚至是金牛事業

2.  明星事業(stars)

明星事業,是市場成長快、佔有率又大的產品。在策略上,應繼續保持成長、投資,並注意挑戰者的威脅。這種企業通常為市場的領導者,其策略作法包括:

(1)  擴展市場的策略:如果市場擴張,則最有利的當然是領導者,因此領導者必須設法擴張市場。目標包括:(i)增加新使用者 (ii)增加新用途 (iii)用得更多
(2)  防禦市場佔有率:避色挑戰者的威脅。其作法包括:(i)陣地防禦 (ii)側翼防禦 (iii)先發制人 (iv)反擊防禦 (v)機動防禦(vi)緊縮防禦等。
(3)  擴張市場佔有率:領導者當然會想再更佔有市場。

3.  金牛事業(cash cow)

當市場年成長率降至10%以下,而公司仍擁有最大的相對市場佔有率,則該明星事業將變成金牛事業。在市場成長率不高下,企業的獲利不須要拿來做擴充之用,因此它能為公司產生許多現金。這些產品多屬成長率很低的市場,特點是現金流量高,公司可以有利潤。在策略上,企業應避免資本投入,著重在利潤的賺取上,而不是再投資成長。企業應該善用金牛事業產生的資金,致力於研發新的事業,並改善問題事業的癥結點,使其晉升為明星事業。

4.  茍延殘喘事業(dogs)

係指公司在成長率低且相對市場佔有率低的市場。公司應考慮是否有好的理由去繼續此茍延殘喘事業。企業對問題事業及苟延殘喘事業應加以衡量評估,挑選出有發展潛力的事業加以改良、投資,對於已無發展空間的事業,則該選擇清算或出售,別再投入資金。