九十六年度交通事業公路人員升資考試(員級晉高員級)

一. 「管理」(management)係指:「藉由群體力量(leverage),有效率(efficiency)且有效能(effectiveness)地達成組織目標之過程」,試舉例申論上述定義之意涵及有效管理之條件?(25 )

Ans.  

1.  基本定義

(1)  效率

效率強調資源的有效利用,指以最少的投入,得到最大的產出,也就是「把事情做好(doing the thing right)」。

(2)  效能

效能重視組織目標的達成,重視結果,追求「作對的事情(doing the right thing)」;有效率的組織不一定是有效能的組織;而有效能的組織也不完全是有效率的組織,組織所追求的目標,要比資源的運用更為重要。

(3)  群體力量

所謂群體力量指的是發揮團體的綜效(synergy),讓一加一大於二,透過組織中個人的專業分工、組織協調、組織行為及結構來完成組織的目標。

2.   有效管理之條件

「管理」係指:「藉由群體力量,有效率且有效能地達成組織目標之過程」這句話有以下幾個含意:

(1)  管理是團隊合作、群體力量

管理是透過他人完成工作。因此,管理的精神是團隊合作,一同完成目標。身成領導者或是管理者應該了解組織運作,以自身為支點,將團隊作為槓桿,發揮綜效。

(2)  管理應該重視效率

管理者應追求以最少的資源,作最好的表現。

(3)  管理追求目標的達成

群體跟團體的差別來自於是否有共同的目標。管理者不是為管理而管理,應重視目標的達成。

(4)  管理是一個持續的過程

管理不是一次性的專案,管理是持續不斷的努力。

二. 試比較下述觀念之異同:(25 )1. 機械組織(mechanistic organization)/有機組織(organic organization)2. 策略計劃(strategic planning)/ 作業規劃(operational programming)3. 物料需求計劃(material requirement planningMRP)/ 企業需求計劃(enterprise requirement planning, ERP)

Ans.  

1.  機械組織(mechanistic organization)/有機組織(organic organization)

BurnsStalker兩位學者在1961年時出版了創新管理(The Management of Innovation)一書,並在其中將組織及環境的關係提出其權變觀點,將企業組織劃分為「機式組織」(organic organization)與「機械式組織」(mechanistic organization)兩者。其基本精神是有機型組織適合動態的不確定環境,而機械式(官僚式)組織適合靜態且穩定的環境。

(1)  機械式組織

機械式(官僚式)組織為高度正式化、高複雜度且高度集權的組織。古典學派學者認為組織模式應強調嚴整的層級結構、固定的職務、正式規章、正式化的溝通途徑、集中式的決策職權及較高的結構,組織成員依其所在地位,依法取得職權,一切要求具體且明確。這種組織有以下的特點

1. 強調垂直溝通及協調

2. 行為有一定之標準,高度正式化工作導向

3. 適合穩定的環境

(2)  有機式組織

有機式組織為低度正式化、低複雜度且低集權的組織。這種組織的特色是:未標準化、高授權、控制幅度較大、命令不是單向的,適合變動多的中小型企業。有別於機械式組織,有機式組織強調的是組織的彈性和應變能力,是行為學派對於組織結構的觀點,容許經常變動,他們認為組織內的職責劃分,應根據任務的需要而彈性變化,儘可能避免僵化。在工作設計方面,應使其內容多樣化。這種組織有以下的特點

1. 強調水準溝通及協調

2. 行為沒有一定之標準

3. 重視人

4. 適合變動的環境

2.  策略計劃(strategic planning)/ 作業規劃(operational programming)

(1)  策略性規劃

所謂策略規劃就是一般所稱之整體規劃。凡應用於整體組織,建立組織整體目標即屬於策略規劃。策略規劃是以組織使命、高階人員價值觀、組織內外環境因素與優缺點為基礎,擬定其整體長程目標,及達成目標策略計劃之過程。

(2)  作業性規劃

對於如何達成整體目標的細節計畫,我們就稱為作業性規劃,是根據中期規劃的目標和策略,設定短程目標及實施程序、戰術計劃、實施計劃。

(3)  比較

1. 時間不同:策略性規劃為長期規劃;作業規劃為短期規劃。

2. 範圍不同:策略性規劃為全企業規劃;作業規劃為部門內規劃。

3. 重要性不同:策略規劃影響較大;作業規劃的影響較小。

4. 處理的問題及目的不同:策略規劃乃以組織使命完成為目的;作業規劃是工作完成為目標。

3.  物料需求計劃(material requirement planningMRP)/ 企業需求計劃(enterprise requirement planning, ERP)

(1)  MRP(Material Requirements Planning)

MRP是一個以資訊系統為基礎架構的方法用以控制生產流程。基本上,MRP有三種目的:1. 確保原物料的供給無虞、2. 保持低庫存、3. 規劃生產時程、出貨及採購。

(2)  MRP II(Manufacturing Resource Planning)

MRPII是由APICS所定義用來規劃製造業的資源。它同時包含了生產、人員、商業規劃、合約、銷售及財務的規劃。除了資訊系統外,MRPII還包含了人員的訓練。MRPII的目標是將公司視為一個整體以滿足生產的需求。

(3)  ERP

ERP的前身是MRPMRPIIMRPMRPII目前仍廣被使用中,但愈來愈多企業改推動ERPERP是一個用來確認和規畫為了接受、製造、運送和結算客戶訂單所需的整個企業資源的資訊系統。其應用的範圍跟MRPII很像,但是其目標超過了生產的規劃,而是以資訊系統整合整個企業的運作。ERP在功能上,除了包括資訊科技以外,它還可以使用人工智慧,具有模擬的能力,應用在專案管理,內部各功能的整合,品質管理,外部與客戶供應商的整合。

(4)  MRPERP相同處

皆是以資訊系統來協助企業的決策及資源的規劃

(5)  MRPERP不同處

1. 年代不同:MRP較早期約在1960年代就有了;ERP是比較近代才興起的觀念。

2. 應用範圍不同:MRP最早僅應用在生產部門;ERP以全公司為範圍。

3. 目的不同:MRP以生產為主;ERP以企業資源分配為主。

4. 資訊系統的能力要求不同:MRP僅作單純的資料存放;ERP要能做到存放、分析及預測甚至人工智慧。

三. 試以台灣高鐵公司為例,運用策略管理之SWOT 分析其營運優勢及困境,並提出對應之解決方案(至少三則)(25 )

Ans.   

1.  SWOT分析

(1)  什麼是SWOT分析

SWOT分析通常被認為是由史丹佛大學的Albert Humphrey教授在1960年代開始使用的。主要是針對企業內部優勢與劣勢,以及外部環境的機會與威脅來進行分析。SWOT分析與五力分析是最常使用的兩種策略分析工具。

S:優勢(strength),分析本身產業的優點在哪裡。

W:劣勢(weaknesses),本身產業的缺點或不足之處。

O:機會(opportunities),在本身產業中,你還可以看到什麼樣的商機?

T:威脅(Threats):在自身產業中,外在的威脅因素有哪些會導致營運困難?

(2)  台灣高鐵公司與的SWOT分析

S

W

1. 速度接近飛機的速度,是最快的路上交通方向。

2. 火車比公路來得安全。

3. 火車的準點率高。

4. 火車可以走動,較舒適。

1. 車站太少

2. 車站離市區太遠

3. 價格偏高

4. 座位及環境不夠舒適,不適合睡臥。

 

O

T

1. 愈來愈多恐佈攻擊,所以現代人恐懼坐飛機。

2. 政府推動南北平衡,愈來愈多的重要活動辦在南部使北部人比須移動到南部。

3. 國人旅遊意願提高。

4. 經濟不好,出國玩的人變少,只好留在國內。

5. 油價上漲,開車成本上升。

1. 當大家都愈來愈喜歡高鐵,會有更多車站設立的壓力,車站多了就會變慢。

2. 台商外移,居民變少。

3. 能源變貴,使電費成本大幅提高。

4. 台鐵提供更多樣化的服務,如隨車貨運,寄車,運車等。

5. 客運業界慣以低價競爭。

2.  解決方案

(1)  加強接駁系統

利用免費的接駁系統改善車站離市區太遠的問題。

(2)  與台鐵策略聯盟

利用台鐵的車站數多,解決由大站到小站的問題。

(3)  提供車上娛樂設備

如果高鐵上有放電影,從高雄到台北兩個小時,可以彌補座位不好睡的缺點。

四. 「領導」(leadership)應視為「專責角色」(specialized role)或「影響過程」(influence process)?請依領導者之「權力來源」評述之,並試舉例卓越領導一則,說明其成功原因何在?(25 )

Ans.  

1.  權力來源

法蘭琪及雷芬認為權力來源分成下列各種:

(1)  合法權力(legitimate power)

即所謂的「職權」,當組織正式任命領導者、賦予權力,通常會給予一定頭銜,部屬認為接受其命令是理所當然。例如:總經理、主任、領班等。

(2)  強制權力(coercive power)

領導者可以採行某些手段,強制部屬服從命令的權力,例如:調職、解雇、懲罰等。

(3)  獎賞權力(reward power)

領導者擁有對部屬施行獎酬的權力,部屬應按照領導者的意思行事。

(4)  專家權力(expert power)

領導者本身擁有專門知識和技術,使他人信服,願意遵從,進而產生領導作用的權力。

(5)  參考權力 (referent power)

這種權力可以分為兩種形式。一是領導者因為個人的特質,獲得部屬的尊重,而產生領導的作用,如國父具有領導氣質;另一種則是領導者跟權威人物有密切關係,因親近權威人物而產生影響力,如總統的個人助理、總裁的秘書。

2.  領導的角色

綜合法蘭琪的理論,權力可以同時來角色及過程。領導者在組織中給予管理的職權後,自然可以以合法權、強制權及獎賞權等方式來產生權力。當然,領導者也有可能不是利用組織的正式職權,而是在過程中,使被領導者感受到其魅力、道德觀、價值或是其專業知識,使被領導者願意接受其領導。此皆為權力的來源。

3.  卓越領導實例

以國父領導中華民國的創立為例。國父當時參與興中會及同盟會,因此他的領導力當然有一部分來自其組織所給予的權力,不過可以想見這種權力並不夠。多數的人其實並非受其管理、獎懲,而是由於其長期宣導革命理念,甚至冒死在海外爭取國際支持及金錢援助而受感召。再加上其後來的著作如「建國方略」、「建國大綱」等治國理念及專業而願意跟隨他。因此,國父是一個運用各式領導力而完成一件不可能任務的卓越領導實例。