品質管制之歷史沿革：

品質管制之歷史沿革可依費根堡(Feigenbaum 1983)所提出之5個階段，加上1980年代之全面品質管理，2000年代全面品質服務共7個階段加以討論，此7個階段與品質觀念演進之對照關係如下表：

各時期的主要觀點

(i) 統計品管(SQC)

最早期的品管控制，大都已統計分析的技術為主，且偏重於製造過程，通常受限於製造及檢驗部門，只能對品質控制做事後的補救。

(ii) 全面品質控制(TQC)

相較於SQC，全面品質控制更加擴大了品質管制的範圍。主要是由企業全員參與，所有部門統合協調，除了生產過程外，也包含了市場調查、產品設計及售後服務，也就是將品質開發、品質維持及品質改進各項工作結合起來，使產品的生產品質及服務都讓消費者完全滿意。

(iii) 全公司品質控制(CWQC)

CWQC鼓勵員工主動發掘問題，採取由下至上積極式的品質控制，可分為七大階段：產品導向→製程導向→系統導向→人性化導向→社會導向→成本導向→消費者導向。

(iv) 全面品質管理(TQM)

全面品質管理是今日品質管理發展的主流，它是由早期的品質保證（Quality Assurance, QA）、品質管制（Quality Control, QC）、統計品質（Statistical Quality Control, SQC）及全面品質管制（Total Quality Control, TQC）等品質管理的理念逐漸發展而成的，透過企業全員的參與，以經濟的方式來達成客戶要的滿意品質，進而謀求企業安定成長的一種重視品質的經營方法。其意義如下：

1.持續不斷改進品質。

2.以顧客為中心考量，專注於滿足顧客的需求。

3.以團隊合作為導向，強調全員參與。

4.強調利用科學統計方法，作為研發品質改進的依據。

全面品質管理可說是具有深厚的人文主義的哲學觀。戴明在其所著《遠離危機》（Out of the Crisis）一書中，舉出十四點管理原則。

管理學者之主要思想

戴明博士

1. 十四要點：

(1)建立恒久目標，以利持續改善產品與服務
(2)採取新的哲學
(3)停止倚賴大量的檢驗
(4)不再僅以價格為採購之考量標準
(5)持續不斷的改善生產與服務系統
(6)實施訓練
(7)實施領導
(8)排除恐懼
(9)撤除部門藩離
(10)避免對員工喊口號、說教或設定工作目標
(11)消除數字配額
(12)排除阻礙員工求取工作榮耀的因素
(13)實施活潑的教育與再訓練計畫
(14)採取行動，完成轉型

2. 戴明循環：

(1)計畫(Plan)

A. 決定目標
B. 決定達成目標的方法

(2)實施(Do)

A. 教育訓練
B. 生產作業

(3)查核(Check)

A. 量測
B. 分析
C. 判定

(4)處置(Action)

A. 研擬改善對策
B. 改善對策之跟催
C. 標準化

　

3. 戴明系統圖：

克勞斯比

1. 品質改善十四步驟：

(1)管理階層的承諾
(2)成立品質改善小組
(3)設定標準
(4)知道品質的花費
(5)對品質的警覺心
(6)修正的動作
(7)設計零缺點的行動
(8)員工的教育
(9)零缺點日
(10)設定目標
(11)消除造成錯誤的因素
(12)選出品質改善的榜樣
(13)建立品質委員會
(14)從頭做起

2. 四大品質定理：

品質定理一：品質合乎標準
品質定理二：預防重於事後檢驗
品質定理三：零缺點
品質定理四：不符標準的昂貴代價

裘蘭 - 品質三部曲 (Juran Trilogy)：

1. 品質規劃：

(1)決定誰是顧客
(2)決定顧客的需求
(3)開發產品特性以符合顧客需求
(4)研擬一套製程，能製造所需的產品特性
(5)將規劃成果交付作業人員

2. 品質控制：

(1)評估實際上的品質績效表現
(2)比較實際表現與品質目標
(3)若有差異，則採取行動控制

3. 品質改善：

(1)建立一套標準，使每年都能有所改善
(2)找出需要改善的地方，提出改善專案
(3)每一改善專案，成立一專案小組，負責此專案的成敗
(4)提供資源、誘因與訓練給專案小組，要求他們找出原因、提出解決辦法、擬出控制方法以保持成果。

重要品管人物

修華特博士 (Dr. W. A. Shewhart)：

轉換顧客未來的需求成為可以衡量的品質特性，在顧客願意支付的價格下給予滿意。

戴明博士 (Dr. W. E. Deming)：

品質應為顧客現在和未來的需求。

裘蘭博士 (Dr. J. M. Juran)：

品質就是適用。品質的功能在於達成適用的各項活動的集合體，而不論其活動發生於那裡。

費根堡博士 (Dr. A. V. Feigenbaum)：

品質係產品在市場、工程、製造及維護上的綜合特性，透過其使用可以滿足顧客的需求和期望。

石川馨博士 (Dr. K. Ishikawa)：

產品的品質係工程和製造的綜合特性，這些特性於產品使用時，將滿足顧客的期望程度。

田口玄一博士 (Dr. G. Taguchi)：

品質是產品出廠後帶給社會的損失。

克勞斯比 (P. B. Crosby)：

品質即是合乎標準或規格。 

參考資料：

• 財團法人塑膠工業技術發展中心

六個標準差

1986年挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角(Cape Canaveral)發射台升空後，才七十三秒的時間就爆炸成一團火球；這慘痛的一幕幾乎讓很多人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存。

其實就和其他的悲劇一樣，挑戰者號這場災難其實是可以避免的。調查得知美國航空暨太空總署(NASA)沒有聽取資深工程師警告，採用的某種便宜簡單而又有瑕疵的零件。(固體原料推進器接合部分的O型嵌環(O-rings)

同樣地，2000年7月協和客機墜毀事件不但造成機上113人全部罹難，有關當局下令協和客機在調查期間全部停飛，直到他們確定其餘機隊者安全無虞為止，停飛的損失金額超過三千萬美元。

這些悲劇促使我們重新思考生活和工作的方式，體認到世事無常、隨時可出差錯，以及生命脆弱的道理；更提醒明智的企業人士要了解到品質的重要性，如果每次都能專注把事情做到最好，也不至於發生這些災難性的後果。

六標準差簡介

六標準差誕生於製造業，主要目的在於改善製程。一九九五年～九九年六標準差在美國呈現爆炸型的發展。

六標準差是統計學上的衡量標準，每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準—是美國奇異公司董事長傑克．威爾許(Jack Welch)最推崇的品管計畫(TQM是一個絕佳的基礎，在此一基礎之上，建立了品質管理的下一個基準，六標準差就是此一基準的代表)。「Sigma」是統計學上的用語(希臘字母「σ」)，用以表示「標準差」(standard deviation)，就是流程當中的變異(variation)程度的度量值。

就商業上來說，標準差衡量的是某一特定流程執行完美工作的能力。標準差的級數增加，所出現的瑕疵就越少--「六」這個數字代表的是幾近完美的境界。讓我們舉例子來說明，假如你有一台溫度控制器，你希望把房間的溫度維持在70度左右。如果溫度維持在67度到73度之間，我們認為這是可接受的「標準」。結果這台機器將溫度維持在68度到72度，這樣的變異相當小，因此這台溫度控制器的製程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的範圍之內。不過如果溫度在55度和85度之間起伏，那麼這樣的變異範圍過大，無法達到所要求的標準。這表示這台機器的製程能力令人無法接受，需要加以調整。標準差是判斷工作執行的流程距離理想有多遠，也就是衡量公司在執行工作的流程中犯的多少錯誤。

六標準差的焦點是放在「不良」與「變異」上，而其第一步就是釐清流程中的品質關鍵要素(critical to quality)—亦即對客戶來說最重要的屬性。

怎樣才算夠好？

六個標準差是每百萬次謹慎操作中的錯誤率評量標準—適用於一切程序，製造過程錯誤次數愈少品質愈高。

六標準差其實是一種統計概念，就是以不良率來衡量整個流程的良窳。如果你的公司只有一標準差，那表示每一百萬次會有大約七十萬次瑕庛，一標準差表示你每次做對的機率只有30%；如果你是屬於二標準差，那麼表示每百萬次大約有三十多萬次瑕疵。一般公司運作大概都是介於三和四標準差之間，也就是每一百萬次分別會有66,000次失誤或瑕疵產生。

不同標準層級的不良率

六標準差管理哲學的重點就是：99%的成功率是不夠的。大多數的人大概都以為這已經幾近完美，不過事實上，99%的成功率相當於每小時會有兩萬封郵件遺失，每個禮拜有五千個手術程序出錯，或是主要機場每天有四場意外；這樣的失誤機率是一般大眾絕對不可能接受的。六標準差管理哲學的重點就是：99%的成功率是不夠的。六標準差表示每一百萬次只有3.4次瑕疵，也就是說，成功率要達到99.99966%。

大多數企業認為改善品質需要耗費成本，因此把品質和獲利的平衡視為一種取捨，一種顧客和會計人員之間的拉鋸戰。企業會考慮這個問題：「我們能給顧客多少品質，而且自己還能獲利？」不過六標準差的公司卻徹底顛覆這樣的想法。這類公司已經了解到：品質其實可以節省成本，因為業者必須丟掉的瑕疵品減少，顧客退貨的損失下降，而且更能夠留住顧客的心；這種重成果都有助於業者的利潤提高。

就如同防守對於打擊的重要性，留住顧客以及讓顧客滿意對於行銷也是不可忽視的環節，而且能夠讓你在競爭對手中脫穎而出。六標準差是目前最發燒的管理哲學，其重心在於消除錯誤、浪費、以及重做的情況。大多數的管理計畫著重在「攻」，也就是生產更多的產品、增加產量、開發出令人驚艷的行銷方法；但是六標準差卻是側重於「守」，所做的都是我們已經在做的事情，只是要做得更好，減少犯錯的機率。因為任何潛藏在流程中的浪費環節，都會剝奪最終獲利。

DMAIC法

六標準差其實是人力和流程力量的結合，六標準差專案關鍵參與者有五種：

●高階領導人(Executive Leader)：對六準差做出承諾，並在整個組織內提倡六標準差。

●盟主(Champion)：為黑帶的作為而戰，並且移除各種障礙，他們是訂定計畫的資深管理階級。

●大黑帶(Master Black Belt)：扮演訓練者、導師與指引者的角色。

●黑帶(Black Belt)：全職投入專案之中。(他們受過六個標準差統計訓練的主管。黑帶唯一的責任就是找出變異的根源，並找出對流程產出品質影響最大的因子)。

●綠帶(Green Belt)：兼職協助黑帶。

從一開始時，就必須了解與界定關鍵運作角色，這點非常重要。所有的關鍵參與者都應該知道自己被賦予什麼期望，以及在六標準計畫中，所有的角色應該如何通力合作。每一個角色都需要清楚的責任界定。

流程力量(六標準差流程改善方法論)有五個步驟：

●界定(Define)

界定組織中那些是長久以來的最大問題，並界定出哪些關鍵少數因子必須被加以衡量、分析、改進與控制，以得出最終的結果。

●衡量(Measure)

研究與評估流程中所有步驟，並衡量某個會影響到關鍵品質因子的重要流程缺失。

●分析(Analyze)

用衡量階段中所蒐集到的所有資訊分析變數及造成不良的原因。

●改進(Improve)

改善流程排除不良情勢，採取修正行動來降低或排除關鍵少數因子的負面效應。

●控制(Control)

專注並維持已經做到的流程改善。

參考資料：

• http://inews.cna.com.tw/report/07.htm