控制的程序

控制本身沒有單獨的程序，而是從規劃開始的過程。因此仍是依PDCA的概念來做：

1.設立績效標準(Plan)：

控制的目標其實要回溯到規劃，規劃時我們會產生目標，而基於這個目標我們產生衡量績效標準。衡量績效標準的建立應該包含兩個層面：績效指標項目的決定、各績效指標要求績效水準的高低。
績效標準可以用金額或數量來表示，一般在擬定標準時，也會同時擬定誤差範圍，在此範圍內產生的結果，視為可以接受的結果。

2.依據標準執行及衡量績效(Do, Check)：

依規劃的目標執行並依設定的績效標準對實際實行成果加以評估，其過程包括：資訊收集、分析及比較。
根據標準衡量執行結果最簡單的方法是採用個人觀察，但隨著工作或責任越加繁重時，直接觀察的方法也會發生困難，此時其他間接的控制方法，如：預算、統計報告、圖表等就是相當重要的工具。

3.推算偏差並做改正措施(Action)：

將實際結果與預期結果做比較分析，藉以瞭解目標是否達成，或兩者差距多大。當實際績效與預期目標計劃相差過大，就必須追究原因及責任，以採取彌補的手段。

控制不良的反應

1.本位主義：

本位主義發生在控制的標準設計不當，不能達到組織的目標，反而使各部門只在乎本身目標的達成，不在乎與其他部門是否協調。舉例來說，如預算的控制，會使各部門為了爭取有限資源而產生衝突。

2.短視近利：

控制的壓力也會造成過分強調短期因素的現象，管理者為了達到控制的標準，容易只關注於自己的任務，忽視了組織整體目標。為了短期的利益，忽略長期利益。

3.流於表面：

控制常會被執行者視為表面文章，而不確實執行或為了符合標準，自行添加不實的資料。

4.影響士氣：

如果標準選擇不當、管理者為了改善部門效率，常會加緊控制，導致例行工作大增。對於員工的嚴密督導，也會引起員工士氣低落，甚至因為排斥而反抗控制系統。